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(資料圖片)

對于ToB初創(chuàng)企業(yè)而言，建立精干的市場部能夠提升業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地的效率，大幅提高營銷工作的投入產(chǎn)出比，提升品牌對業(yè)務(wù)工作的支撐和牽引，還能夠培養(yǎng)并留住有潛力的營銷職業(yè)經(jīng)理人，讓他們隨著公司業(yè)務(wù)的增長而同步增加自己的閱歷技能、豐富職業(yè)生涯。

來源 /Bizmeme探趣業(yè)務(wù)迷因 （ID：Bizmeme）

作者 /董金偉

我從事營銷和營銷管理咨詢工作很多年，看到多種類型的與營銷職能相關(guān)的組織，都被冠以“市場部”或者“品牌部”的名字，但從事的工作范圍千差萬別。

例如，有的“市場部”是公司最高領(lǐng)導人的媒體關(guān)系團隊，只負責高管成員的對外發(fā)聲；有的“品牌部”做的是產(chǎn)品營銷的工作，負責銷售線索的獲取并幫助銷售人員孵化既有的銷售線索；有的“品牌部”只做公司內(nèi)部的雇主品牌工作，進行愿景使命價值觀的建設(shè)；還有的公司各個部門都有自己的品牌部，互相爭奪對內(nèi)對外發(fā)聲機會和資源……

以上這些例子中，市場部的名稱、職能都出現(xiàn)或多或少的錯位，有可能導致分工不明確，人浮于事，很難量化產(chǎn)出、提升績效，或者工作安排無序，產(chǎn)生大量不必要的工作量和工作壓力（內(nèi)卷），不僅影響公司業(yè)務(wù)，也會對市場部員工的經(jīng)驗積累和職業(yè)成長產(chǎn)生負面影響。

對于ToB初創(chuàng)企業(yè)而言，建立精干的市場部能夠提升業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地的效率，大幅提高營銷工作的投入產(chǎn)出比，提升品牌對業(yè)務(wù)工作的支撐和牽引，還能夠培養(yǎng)并留住有潛力的營銷職業(yè)經(jīng)理人，讓他們隨著公司業(yè)務(wù)的增長而同步增加自己的閱歷技能、豐富職業(yè)生涯。

建立精干的營銷團隊，只需要通過三個步驟來理清思路，但每個步驟都需要對公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以及公司業(yè)務(wù)對市場部的定位和要求有充分的了解。

步驟一：市場部做什么（使命和職責）

步驟二：分清市場部的使命、工種崗位和能力需求

步驟三：根據(jù)能力獲得方式，設(shè)計市場部組織?

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步驟一：定義市場部的使命和職責——做什么

市場部的職責范圍規(guī)定了部門所要從事的工作。對于比較初級的市場部，所從事的工作不成體系，要做的事情比較具體。

市場部的工作，主要分為三個大類，洞察，公司品牌，產(chǎn)品營銷（增長）。有的公司將洞察能力放在戰(zhàn)略部或者產(chǎn)品部門，不納入營銷體系，我們暫且把洞察部門建設(shè)放在一邊，本文不做討論。但洞察能力對營銷非常重要，其他營銷職能需要經(jīng)常調(diào)用。

“品”和“效”

除了洞察，廣義的營銷主要分為公司品牌（品）和產(chǎn)品營銷（效）?！捌贰?，圍繞著對內(nèi)外說明我是誰，我服務(wù)于誰，我怎么看這個世界，我要為這個世界做什么?！捌贰敝瘟斯镜拇嬖诤烷L期發(fā)展，可以理解為“立命”。

“效”圍繞著我賣什么產(chǎn)品和服務(wù)，這個產(chǎn)品和服務(wù)能給客戶帶來什么好處，與業(yè)務(wù)中短期的增長強相關(guān)，中文可以理解為“安身”。筆者一直認為，產(chǎn)品品牌屬于“效”中的產(chǎn)品認知和熟悉接受階段，而不是公司的品牌建設(shè)。

國內(nèi)營銷圈里有一個大家耳熟能詳?shù)脑~“品效合一”，這里的“品”和“效”指的是產(chǎn)品品牌的塑造和需求激發(fā)，這里的品本來就是效的第一步，兩者本身是一致的兩者，所以當然也是合一的。

品牌（公司品牌）包含很多進一步細分的工作類別：品牌戰(zhàn)略和品牌管理、廣告、文體贊助、企業(yè)社會責任、雇主品牌、媒體關(guān)系、政府關(guān)系、分析師關(guān)系、學術(shù)機構(gòu)關(guān)系等等。

產(chǎn)品營銷的工作就非常繁多和瑣碎，主要分為幾個大類：市場戰(zhàn)略（也可以說成營銷戰(zhàn)略，在筆者看來兩者可以通用），市場管理，產(chǎn)品營銷，營銷戰(zhàn)略落地（營銷執(zhí)行，Demand Generation，含大部分的營銷動作）等等。這里面最大的一類就是營銷執(zhí)行，我們耳熟能詳?shù)臄?shù)字營銷、會議營銷、內(nèi)容營銷、ABM等等都會落在這個大類里面。

跨目標的營銷動作

有些朋友會說，有很多的營銷動作是跨公司品牌和產(chǎn)品營銷的，比如公司旗艦大會、社交媒體運營等等。這里要特別強調(diào)一下，這些活動看似是跨品牌和營銷大類的，但是針對公司品牌塑造和產(chǎn)品營銷兩個目的，真正在動作和內(nèi)容設(shè)定的時候，應(yīng)該是完全不同的。

比如針對公司品牌塑造的社媒內(nèi)容，是面向大眾、媒體、政府和影響者；針對產(chǎn)品營銷的社媒內(nèi)容是針對目標客戶和使用者；兩者完全不同。

如果有人堅持說他們是把兩者混合在一起的，那么可能是內(nèi)容和傳播平臺渠道選擇恰好有兼容性，或者就是對目標受眾的分析不準確，內(nèi)容針對性不夠。這一點，大家需要慢慢體會。

后面到第二步誰做的時候，可以讓某個營銷團隊成員同時承擔這兩項工作，但對兩者的內(nèi)容設(shè)定和渠道選擇需要加以區(qū)隔。

下圖是公司營銷團隊的使命目標，打開到不同的職責和工種（含有部分工作項目）。

步驟二：分清營銷工作的使命、經(jīng)驗和能力三者關(guān)系

根據(jù)營銷工作的目的和職責范圍，我們分析一下所需要的能力（技能和知識），并決定能力獲得的方式。

上圖最左邊是營銷的目的和使命。由此再打開一層，中間是所細化的職務(wù)或工種，以及完成這些職務(wù)工種需要做的具體工作。右側(cè)一部分是所需要的技能和知識，我們簡稱為“能力”。請注意，我們常說的工作經(jīng)驗其實不是員工所需要的技能和知識，是他們從事過、擔任過什么職務(wù)，或者操盤過什么項目，做過什么具體工作。

這些基本工作本文不再逐一詳述，未來有機會再給大家分別介紹。

這里我要強調(diào)的是，我們要分清使命、工作經(jīng)驗和知識技能之間的差別，才能有的放矢地獲得知識技能和人才。否則，我們可能出現(xiàn)抓小放大的錯誤。我們審視下面的例子：

一個典型的快速成長型公司市場部職責包括：

1. 負責準備公司年報

2. 負責準備CEO對外發(fā)言

3. 負責公司產(chǎn)品手冊的制作

4. 負責參加大型展會，設(shè)置展臺，收集現(xiàn)場有意向的潛客聯(lián)絡(luò)信息和需求，并交給銷售

5. 定期與HR配合，對內(nèi)部員工就公司愿景使命價值觀等進行宣傳和教育

讓我們逐一分析：

1. 這里準備公司年報是品牌使命中的內(nèi)部溝通工作，需要有做內(nèi)部溝通的經(jīng)驗，需要了解公司，具備一定的文章書寫能力。

2. 準備CEO對外發(fā)言是純品牌的對外傳播內(nèi)容準備工作，需要了解公司、了解CEO的溝通習慣，有公司內(nèi)部工作經(jīng)驗，具備文章和PPT的書寫能力。

3. 公司產(chǎn)品手冊制作是屬于產(chǎn)品營銷的范疇，需要熟悉產(chǎn)品并掌握相關(guān)技術(shù)，有一定的營銷物料開發(fā)能力，如果要請供應(yīng)商幫忙，還要有供應(yīng)商管理的技能和經(jīng)驗。

4. 參加大型展會是典型的產(chǎn)品營銷中的Event管理，除了辦會經(jīng)驗，還要有線索收集和管理經(jīng)驗，還要有一些銷售技能、行業(yè)知識、客戶洞察等等。

5. 與HR做員工品牌傳播，屬于品牌塑造的內(nèi)部品牌傳播。需要有內(nèi)容開發(fā)技能，掌握傳播的基本知識和經(jīng)驗，還需要熟練使用內(nèi)部傳播工具，了解公司內(nèi)部廣告位置。

我們經(jīng)常把所需要的工作能力（例如社媒運營）當作職務(wù)（社媒運營團隊），進而混淆成營銷的使命和目的（以社媒運營為目的，不能連接到品牌建設(shè)或者產(chǎn)品銷售的業(yè)務(wù)目標）。

比如，有些公司設(shè)置事件營銷（Event）部門，承接公司所有的外部會議，這些會議包括了品牌和產(chǎn)品線索收集：在大型品牌功能的會上收集來賓聯(lián)絡(luò)方式，會后追索線索；或者在線索收集類型的會展結(jié)束后，沒有收集線索并安排進一步的電話和銷售追蹤。

再例如，公司產(chǎn)品部門設(shè)置了社媒運營的職能和崗位，發(fā)了很多公司品牌相關(guān)的內(nèi)容，給公司官方社媒信息的發(fā)布造成了干擾等等。

CMO通過對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的梳理，要清楚的定義市場部的使命和主要工作職能，進而根據(jù)任務(wù)來分析所需要的能力。根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所規(guī)定的短期、中長期目標，有步驟地規(guī)劃能力獲得的路線圖。這樣，我們設(shè)計市場部就有了思路。

ChatGPT帶來的沖擊

自從ChatGPT橫空出世以來，使用ChatGPT會成為必要的技能之一。有了這個技能，能更高效的獲得洞察， 提高內(nèi)容產(chǎn)出的質(zhì)量數(shù)量，甚至可以提升戰(zhàn)略開發(fā)的質(zhì)量和效率。

步驟三：根據(jù)能力獲得方式，設(shè)計市場部組織

自建還是采購？

這部分將探討本文的標題，如何設(shè)計小而美的市場部。組建部門的基本原則之一，是用最小的成本源源不斷地獲得能力，以滿足公司業(yè)務(wù)成長和部門成長。

市場團隊獲得能力有兩種基本方式：一是自建團隊，二是外部采購。對于前一種做法，比較容易理解，就是找到了解公司業(yè)務(wù)，并且有營銷工作經(jīng)驗的人員，對他們進行不斷的培養(yǎng)。

外部采購能力，主要滿足對于和公司主業(yè)不特別相關(guān)的一些外部能力需求，例如文案、藝術(shù)創(chuàng)意設(shè)計等。ToB公司經(jīng)常需要舉辦大型的會議，或者在大型會議中布置展位。這就需要比較專業(yè)的會務(wù)公司來幫忙。這部分能力也需要外部采購。

是否需要自建創(chuàng)意、美工和會務(wù)等專業(yè)營銷能力？

如果能力在團隊內(nèi)部，這些專業(yè)人員需要通過工作不斷刷新自己的技能，不斷的學習。但有可能他所接觸的日常工作需求是比較同質(zhì)化或者重復性的。這樣的工作雖然能使他在日常工作中駕輕就熟，但是長期看來，則可能會對其在專業(yè)領(lǐng)域的視野和技能提升產(chǎn)生一些限制。

而這種能力如果放在供應(yīng)商，他們有機會同時服務(wù)多種類型客戶，在工作中不斷提升并開闊視野，不斷給我們輸入新的想法思路，并分享業(yè)界最新的成功實踐，甚至還能提供一些業(yè)界洞察。因此，在專業(yè)領(lǐng)域進行外部采購，可能是比較經(jīng)濟和高效的能力獲得方式。

還有一些營銷工作，對時間和資源的需求并不是穩(wěn)定和長期的。比如說有一些會議之后對參會人員進行聯(lián)絡(luò)并且收集線索的工作。這樣的工作對于外包來說比較經(jīng)濟，外包公司起到一種“資源緩存”的作用，通過服務(wù)不同的公司來消弭工作量的峰值和低谷。

有一些簡單的重復性的工作，比如說數(shù)據(jù)的清洗、基于營銷數(shù)據(jù)的電話外呼等，采購供應(yīng)商都會比自建效果要好，而且運營風險比較低。業(yè)務(wù)快速增長的時候，能夠獲得足夠多的資源，人員管理和培訓都比較成熟和高效。業(yè)務(wù)不好的時候暫停采購即可，不會因為人員裁減帶來過多的管理成本。

基建成本與運營成本

營銷所涉及的成本一般分為兩種，一種是基礎(chǔ)建設(shè)的成本（Infrastructure Cost）。員工的人力成本、平臺建設(shè)成本、工具采購成本等等都屬于基礎(chǔ)建設(shè)成本。

另一種成本，可以根據(jù)業(yè)務(wù)的需求可以隨時增減，稱為運營成本（Operation Cost）。營銷管理中，成本管理的基本原則是控制基建成本的比例，通過運營成本來匹配業(yè)務(wù)的短期波動。

分析營銷團隊工作量

我們自己人員的人員需求，首先要看工作量，再看營銷活動項目的復雜程度和專業(yè)程度。

營銷工作量分析的訣竅就是將戰(zhàn)略計劃與內(nèi)容的開發(fā)，與執(zhí)行動作分開；把執(zhí)行動作中always-on類型的工作，與不定期的Campaign動作分開。

上圖將營銷動作進行分類，按照四類工作分別計算工作量，再進行加總，比較容易估算出總體的工作量。

根據(jù)不同發(fā)展階段對營銷的要求來設(shè)計市場部

要使市場部成為盈利中心而不是成本中心，其擴張速度要稍小于整個公司的擴張速度，運營商必須高效，要“小而美”。

最初的階段：對于初創(chuàng)ToB公司而言，市場部的工作量可能都不需要一個專職的員工。他們的主要工作是管理供應(yīng)商以及對營銷傳播的內(nèi)容的進行把控。這個時候，PR是主要的營銷手段，營銷戰(zhàn)略是和CEO一起做的，營銷活動執(zhí)行工作是整個公司團隊一起幫助完成的（搞一個大會或者參加業(yè)界展會就是全體員工一起出差），網(wǎng)站什么的基建是請供應(yīng)商完成的。

這個時候主要負責營銷的員工一般都是多面手，會用workshop修圖，會剪輯視頻，會制作網(wǎng)頁，寫PPT，熟練操作EXCEL等等。這個時候不需要什么策略和理論，做就好了。所有的工作就是執(zhí)行、高效地執(zhí)行。

第二個階段：公司業(yè)務(wù)增長了，大家都忙不過來了，市場部開始獨立存在。CMO自己繼續(xù)承擔PR的工作，并且和上級和業(yè)務(wù)部門主管溝通，直接接受任務(wù)，把活兒分解給助手或團隊們干。

這個時候市場部最常見的分工是把互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的（公司網(wǎng)站、社媒運營，1-2人）和Event相關(guān)（自辦及參加業(yè)界展會、SDR，1-3人不等）的工作分開。

大家看，除了PR工作之外，此時業(yè)務(wù)的拆分方式不是靠工作目標，而是靠工種和工作。整個團隊在執(zhí)行和執(zhí)行的管理上變得越來越專業(yè)。

第三個階段：CEO開始將市場戰(zhàn)略方面的工作轉(zhuǎn)移給CMO， 營銷團隊開始有了戰(zhàn)略和內(nèi)容策略方面的職責。同時，CEO們開始問一個問題：“如何證明市場部的花費能幫助業(yè)務(wù)”。

通常在此時，CMO要考慮按照目標使命來重新設(shè)計組織，將“品”和“效”分開；設(shè)立品牌部來審視公司品牌架構(gòu)，制訂刷新品牌策略，做品牌傳播和公共關(guān)系；給另外的負責獲客，復購的團隊稱為“營銷部或者Demand Generation部”。

這樣能夠給不同職責的團隊分別給予不同的目標，分別進行專業(yè)化的管理。到這個時候，公司基本上有了成熟的市場團隊，并且理順了和下游供應(yīng)商的分工方式，也理順了和銷售渠道合作的流程。此時的營銷團隊在10-20人上下。

第四個階段：公司各個業(yè)務(wù)團隊開始有了營銷的需求，出現(xiàn)了公司市場部和部門市場部的分工，有了總部和區(qū)域或者國家的分工。此時的CMO要站在整個公司的視野設(shè)計營銷組織，管理品牌一致性，設(shè)計公司品牌架構(gòu)， 設(shè)計整個營銷體系的管理方法。

這個時候，必須要建設(shè)一個強大的市場運營團隊，負責全公司的營銷計劃、績效管理、供應(yīng)商管理、平臺建設(shè)和工具采購、安排定期的全公司級別的業(yè)務(wù)進程審視、建立人員培養(yǎng)體系等等。此時的團隊規(guī)?；驹?0個人以上。

每個公司的業(yè)態(tài)不同，對下游供應(yīng)商的依賴程度不同，薪資機構(gòu)不同，公司加班文化不同，所以不能簡單的從營銷預算的角度上推算工作量，需要不斷摸索和優(yōu)化。

CMO向誰匯報？

這個問題沒有標準答案，每個公司創(chuàng)業(yè)開始都是從幾個人開始的。CMO的職能最開始都是被幾個創(chuàng)始人兼職的，辦公室主任一般兼任HR和CMO的工作。有的公司第一個營銷團隊成員是由行政團隊轉(zhuǎn)崗的。隨著業(yè)務(wù)的成長，慢慢需要專門的人來承擔CMO的角色，分擔創(chuàng)始人的工作量。

我也見到很多非常成熟的公司，CEO其實兼任了CMO，做了CMO大量的營銷戰(zhàn)略的工作，甚至部分執(zhí)行工作；而擔任CMO崗位的人其實做了營銷運營（Marketing Operation）的工作。

在這種情況下，整個營銷團隊成員做的是供應(yīng)商的執(zhí)行工作。在這種情況下，CEO不能專注公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)增長，CMO空有其名，整個公司營銷團隊職能下移，營銷的運營效率非常低下，還會影響到供應(yīng)商在執(zhí)行環(huán)節(jié)上高效發(fā)揮。

如上圖所示，職能下移是營銷組織職能設(shè)計中最常見的錯誤行為。

我建議CMO應(yīng)該盡量直接匯報給CEO，只要他水平和資歷能夠勝任此項工作。CEO和CMO中間的層級越多，營銷團隊的重要性越低，營銷戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略就越可能產(chǎn)生脫節(jié)，營銷團隊對業(yè)務(wù)的支撐力度就越差。同時，CEO需要向CMO充分授權(quán)，并盡將與營銷相關(guān)的工作進行剝離。

與組織設(shè)計相關(guān)的另一個話題是營銷團隊的KPI設(shè)計。這是個比較復雜的話題，我準備用另外一篇小文專門解釋。

總結(jié)：

首先要分清營銷的使命目的、職責工作；再去看能力獲得方式，控制一定的人員規(guī)模，把執(zhí)行能力盡量多地外包，篩選長期合作的供應(yīng)商團隊；再結(jié)合公司的發(fā)展階段，以及CEO和管理團隊對營銷的期待及授權(quán)，因地制宜設(shè)計并不斷調(diào)整優(yōu)化；打磨自己的運營機制；形成自己的最佳實踐；

將Chat GPT等系技術(shù)能力納入體系設(shè)計，提升洞察、內(nèi)容生產(chǎn)和執(zhí)行的效率。

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