文 | 山核桃

(資料圖)

作為中國人民的“老朋友”，近期來訪中國的微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨盡管行程低調(diào)，但依舊收獲了不少的關(guān)注。除了比爾·蓋茨，包括特斯拉、星巴克、摩根大通、蘋果、寶馬等多名外企高管均帶著不同的目標到訪中國。

這場外企高管掀起的“訪華潮”，究竟釋放了什么樣的信號？

“供應(yīng)鏈”可能是這些商業(yè)巨擎看多中國的關(guān)鍵原因之一。

近半個世紀來，盡管諸多國家都放出豪言爭相取代“中國制造”，但一個共識是：中國強大的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)無法復制，中國已成為世界供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈與價值鏈的重要組成部分。

但中國供應(yīng)鏈管理并非沒有痛點。從工業(yè)經(jīng)濟時代邁向數(shù)字經(jīng)濟時代，商流與物流的邏輯發(fā)生根本變革，隨著越來越多的市場主體參與到供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈也呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化與復雜化等特征，如何讓這張“網(wǎng)絡(luò)”變得更智慧、更靈活與更彈性？

這是新時代下，多方關(guān)注與待解的新命題。

邁入供應(yīng)鏈管理新時代，如何跨越“三重門”？

為什么供應(yīng)鏈管理至關(guān)重要？

在工業(yè)經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)生產(chǎn)制造商以產(chǎn)品為中心，為了追求規(guī)?；c標準化，只關(guān)注供應(yīng)鏈管理中的產(chǎn)品生產(chǎn)。但隨著消費多元化與市場競爭加劇，邁入數(shù)字經(jīng)濟時代，制造商需要圍繞用戶需求，以末端需求變化牽引柔性生產(chǎn)，因此這對企業(yè)供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)能力提出了更高的要求。

新舊供應(yīng)鏈模式的區(qū)別，本質(zhì)上其實就是解決兩個問題：一是效率問題，在渠道碎片化的時代需要將傳統(tǒng)分銷模式下“割裂”的渠道生態(tài)整合為一體化與全鏈路的模式；二是價值問題，用數(shù)字化的手段釋放供應(yīng)鏈本身的價值，讓供應(yīng)鏈物流從過往的成本中心轉(zhuǎn)化為價值中心。

上述變化共同驅(qū)動著專業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)商的誕生——它們不是單一環(huán)節(jié)上“搬箱子的人”，而是串聯(lián)供給和消費兩端，為企業(yè)與用戶提供專業(yè)化供應(yīng)鏈服務(wù)的“破局者”。

盡管眾多第三方服務(wù)商都嘗試描繪自己的供應(yīng)鏈服務(wù)藍圖，但并非人人都能講好這一故事。財經(jīng)無忌認為，必須要思考如何跨越供應(yīng)鏈管理的“三重門”？

首先，是靠什么管理？即運力問題，穩(wěn)定而長期的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)不僅依賴多級倉儲網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等前期基礎(chǔ)設(shè)施的構(gòu)建，同時也需要企業(yè)建立長效共贏的價值生態(tài)。

其次，是管理什么？企業(yè)需要完成跨行業(yè)、跨品類供應(yīng)鏈解決方案的搭建，對行業(yè)供應(yīng)鏈的理解不僅僅只是模糊化的“箱子”，而是對箱子內(nèi)消費特征、渠道特征與價值鏈痛點的深度理解。

再者，是怎么管理？如何圍繞供應(yīng)鏈管理的技術(shù)、模式等要素進行升級，驅(qū)動探索行業(yè)未來的新價值形態(tài)。

如何跨越這“三重門”？長期深耕數(shù)智化與一體化供應(yīng)鏈服務(wù)的安得智聯(lián)給出了一個最優(yōu)解。

三個字，讀懂安得智聯(lián)的“供應(yīng)鏈模式”

在強調(diào)供應(yīng)鏈管理的新時代里，理解安得智聯(lián)的模式，可以借助“三個字”。

首先，在“安”上，體現(xiàn)為專業(yè)性與安全性。一方面，安得智聯(lián)脫胎于美的產(chǎn)業(yè)數(shù)字化變革實踐，具備第三方供應(yīng)鏈物流服務(wù)方稀缺的“甲方視角”，這一專業(yè)化視角為理解品牌方供應(yīng)鏈奠定了先發(fā)優(yōu)勢。

在剛剛過去的618，據(jù)美的官方數(shù)據(jù)，美的系618大促全網(wǎng)總銷售額實現(xiàn)了連續(xù)11年行業(yè)第一。取得上述成績的背后，離不開強大的供應(yīng)鏈履約能力。而支撐起美的家電多品類多品牌穩(wěn)健騰飛的供應(yīng)鏈物流服務(wù)“壓艙石”，正是安得智聯(lián)。

從成長路徑來看，安得智聯(lián)陪伴美的走過了中國商業(yè)變革的全過程。從早期線下渠道為王時代，到快速迭代的電商時代，再到如今的全渠道時代，基于渠道變革的經(jīng)驗，安得智聯(lián)對不同周期的商流與物流，都有深刻的理解與洞察。

與此同時，安得智聯(lián)遍布全國的多層級倉配網(wǎng)絡(luò)，也構(gòu)建了扎實的運力基礎(chǔ)。

目前，安得智聯(lián)在全國擁有500多萬平方米的倉儲面積，136個配送中心，1500多個前置倉，20多萬條城市配送線路，3000多個送裝網(wǎng)點，配送網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國3.9萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

這張bC一體化直達用戶的全國交付網(wǎng)絡(luò)既是安得智聯(lián)基礎(chǔ)能力的體現(xiàn)，同樣也是長期投入所構(gòu)筑的“護城河”。

安得智聯(lián)武漢云倉

除此以外，在末端履約能力上，安得智聯(lián)構(gòu)建了一支超20萬人的送裝工程師團隊，這不僅在業(yè)內(nèi)是極稀缺資源，更是為末端的“送裝一體”服務(wù)提供了有利保障。

其次，在“智”上，數(shù)智化既是企業(yè)提升供應(yīng)鏈效率與能力的主要方式，同樣也是專業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)商的核心能力體現(xiàn)。

如在生產(chǎn)制造領(lǐng)域，安得智聯(lián)以VMI（一種供應(yīng)商庫存管理模式）智能倉為中心，開展產(chǎn)前物流和產(chǎn)中物流的全流程數(shù)字化建設(shè)，實現(xiàn)了工廠物流計劃協(xié)同、波次分揀、JIT配送、庫存共享可視、智能補貨等，助力原材料供應(yīng)商與生產(chǎn)工廠之間的一體化運作，支持制造企業(yè)實現(xiàn)“柔性生產(chǎn)”與“即時生產(chǎn)”。

在倉儲建設(shè)領(lǐng)域，利用智能設(shè)備和先進技術(shù)，安得智聯(lián)已實現(xiàn)了智能無人化倉儲管理；在末端送裝上，安得智聯(lián)持續(xù)優(yōu)化一體化送裝及售后平臺，實現(xiàn)了訂單和工程師管理數(shù)字化......

由此，在一張巨大的倉配網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，安得智聯(lián)還搭建了一條端到端的數(shù)智化能力鏈條?！疤搶崱苯Y(jié)合的供應(yīng)鏈服務(wù)能力，為品牌企業(yè)的供應(yīng)鏈變革轉(zhuǎn)型提供了強有力支持。

最后，在“聯(lián)”上，安得智聯(lián)通過將自身的軟硬件核心技術(shù)與運營體系集成為高效的行業(yè)模型，可實現(xiàn)快速地復制與調(diào)用，進而實現(xiàn)高質(zhì)量的端到端服務(wù)。

安得將這套核心能力總結(jié)為一套已被驗證過的、可復制的供應(yīng)鏈服務(wù)模型——“1（全鏈路）+3（生產(chǎn)物流、一盤貨、送裝一體）”。

這套模型是一種“積木式創(chuàng)新”，蘋果公司曾是典型的實踐者。眾所周知，蘋果通過其獨特的科技生態(tài)戰(zhàn)略，不斷整合出如iPhone、Mac這樣改變時代的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品如同一塊塊“積木”反哺蘋果的科技生態(tài)。

安得智聯(lián)也是如此。以“全鏈路”為核心能力，同時針對制造場景、流通場景、大件送裝，三大場景劃分出生產(chǎn)物流、一盤貨與送裝一體三大“積木”，通過靈活的積木組裝，最終反哺自身核心能力。

值得一提的是，區(qū)別于部分行業(yè)玩家強調(diào)的“大而全”，安得智聯(lián)更專注“精而深”。安得智聯(lián)認為，要做好這一行業(yè)，不能只是挖一條淺淺的溝，而是要打一口深深的井。

因此，安得關(guān)注的不僅僅是“箱子”的重量，而是“箱子”的產(chǎn)品特征、渠道和所屬行業(yè)特征。例如，家具、家電行業(yè)具備“貨值高、非標品、交付嚴、服務(wù)鏈路長”等特征；而在泛快消領(lǐng)域，又存在SKU多、高周轉(zhuǎn)以及全渠道分銷等特點。

以“一瓶白酒”為例。白酒行業(yè)是典型的重資產(chǎn)行業(yè)，酒企在過往供應(yīng)鏈管理中面臨“橫向”與“縱向”上的雙重挑戰(zhàn)。

縱向來看，酒企的“干、倉、配”往往由多家物流服務(wù)商運作，整合與管理難度大；橫向來看，銷售渠道多元，業(yè)務(wù)需求、物流需求與用戶服務(wù)需求割裂，無法形成全鏈路的一體化服務(wù)。最終產(chǎn)生的問題就是成本攀高，管理效率低下。

為破解上述行業(yè)難題，安得智聯(lián)與劍南春等酒企的成功實踐提供了一定的參考。

自2018年起，安得智聯(lián)就開始服務(wù)劍南春全國倉網(wǎng)布局工作，從產(chǎn)品下線到RDC（區(qū)域分撥中心），再到小b端，借助端到端的服務(wù)，安得打破了劍南春過往各組織間的壁壘，實現(xiàn)了一體化供應(yīng)鏈的全鏈路統(tǒng)籌管理，從而幫助劍南春實現(xiàn)了降本增效。

2022年7月， 劍南春入駐安得智聯(lián) 佛山智慧倉儲科技中心， 開 啟智慧物流 新模式。

不止是一瓶白酒。截至目前，安得智聯(lián)已服務(wù)超3000家品牌企業(yè)，如家電行業(yè)的奧馬、伊萊克斯，家居領(lǐng)域的顧家、林氏木業(yè)等企業(yè)，泛快消行業(yè)的雀巢、中糧集團、飛鶴、達能、青島啤酒等。

行業(yè)的標桿案例外，數(shù)據(jù)也印證了能力的提升。2021年，安得智聯(lián)外部客戶占比已超五成，而到2025年，預計這一比例有望達到八成。

從供應(yīng)鏈到價值鏈，安得重塑行業(yè)“新微笑曲線”

宏碁集團創(chuàng)始人施振榮曾提出IT業(yè)著名的“微笑曲線”理論，低附加值的企業(yè)往往集中為中間端，而靠著技術(shù)與品牌力的企業(yè)則占據(jù)高價值端。

“微笑曲線”理論也啟示中國制造業(yè)，必須要謀求技術(shù)的轉(zhuǎn)型升級。

事實上，財經(jīng)無忌認為，當前供應(yīng)鏈物流的市場格局也有自己的一條“微笑曲線”。

掌握高附加值的是具備規(guī)模效應(yīng)與技術(shù)和服務(wù)能力的供應(yīng)鏈服務(wù)商，而位于低位的往往是那些僅提供倉儲貨代等基礎(chǔ)性單一服務(wù)的物流企業(yè)。

而如安得智聯(lián)一樣的專業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)商，之所以身處高價值端，背后實則是其對品牌方、對物流行業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)生態(tài)所創(chuàng)造出的新價值。

對品牌企業(yè)而言，在強調(diào)供應(yīng)能力為核心競爭力的新時代，品牌必須建立更柔性敏捷的生產(chǎn)能力，以應(yīng)對市場的諸多不確定性。

對物流行業(yè)而言，安得智聯(lián)基于自身核心能力所建立的新供應(yīng)鏈模式也在推動整個行業(yè)跨越“微笑曲線”，邁向高價值端。

2021年7月，安得智聯(lián)“一盤貨”解決方案入選國家發(fā)改委組織評選的“物流業(yè)制造業(yè)深度融合創(chuàng)新發(fā)展典型案例”，通過推動制造與服務(wù)邁向一體化供應(yīng)鏈時代，安得智聯(lián)也在推動行業(yè)向全價值鏈上游延伸。

而站在更宏觀的角度，對供應(yīng)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈而言，作為數(shù)智化基建的重要組成部分，安得智聯(lián)端到端的數(shù)智化、一體化供應(yīng)鏈解決方案，在促進企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的同時，也在推動產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化升級。

換言之，安得智聯(lián)的一體化供應(yīng)鏈服務(wù)實現(xiàn)了“商流帶動物流、物流反哺商流”的協(xié)同效應(yīng)，其既能夠在物流環(huán)境里為企業(yè)提供系統(tǒng)與運營服務(wù)，又能在商流環(huán)境里助力企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，如上文所說，讓物流由“成本中心”進化為“價值中心”。

這也是在數(shù)智化供應(yīng)鏈視角下，安得智聯(lián)的新價值體現(xiàn)。

毫無疑問，在全球都在強調(diào)“供應(yīng)鏈管理”的新周期里，市場都在呼喚、也需要如安得智聯(lián)一樣的“破局者”，推動中國供應(yīng)鏈向價值鏈攀升，在全球競爭格局下站穩(wěn)腳跟，贏得先機。

誠然，對安得智聯(lián)來說，這依舊需要長期主義的投入，但這恰好是這家企業(yè)的內(nèi)核所在。對供應(yīng)鏈管理的前瞻性，讓安得智聯(lián)基于美的而生；而對供應(yīng)鏈管理的定力，也能讓安得智聯(lián)更從容地面對今天更復雜的市場環(huán)境，為更多的中國品牌找到破局與進化之路。

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