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出品 | 潮起網(wǎng)「于見專欄」

(資料圖片僅供參考)

“我在大潤發(fā)殺了十年魚”的文案，映襯出大潤發(fā)輝煌的往日時光。隨著新興線上渠道的崛起和居民消費習(xí)慣的改變，曾經(jīng)紅極一時的大賣場模式日漸式微，以“大潤發(fā)”品牌經(jīng)營大賣場的高鑫零售不得不主動求變，期望實現(xiàn)大象轉(zhuǎn)身。

5月16日，高鑫零售公布了其2023財年的業(yè)績公告。公告顯示，截至2023年3月31日止12個月內(nèi)，高鑫零售實現(xiàn)盈利7800萬元，為2022財年虧損8.26億元后首次盈利。然而，二級市場對此并不買賬。業(yè)績公布次日，高鑫零售的股價呈現(xiàn)斷崖式下跌，跌幅為22.69%。截至6月20日，高鑫零售的股價已降至1.95港元/股。

主動求變的高鑫零售，接連推出中潤發(fā)、小潤發(fā)、大賣場重構(gòu)2.0、大賣場重構(gòu)3.0等業(yè)態(tài)，受困于即時電商、社區(qū)團(tuán)購等新興業(yè)態(tài)的流量搶奪，其轉(zhuǎn)型之路卻難言順利。

緊接著，高鑫零售試水倉儲式會員店新業(yè)態(tài)，推出M會員商店，卻陷入了“抄襲山姆”的質(zhì)疑。主動發(fā)展線上渠道的大潤發(fā)，卻也面臨著水土不服的境況。大象轉(zhuǎn)身不易，高鑫零售難畫出第二增長曲線。

推出新業(yè)態(tài)，難獲市場買單

2020年，淘寶中國接手了高鑫零售。2022財年，高鑫零售出現(xiàn)了多年以來的首度虧損，業(yè)態(tài)亟待革新的警報被拉響。

實際上，大賣場模式走向式微并非只經(jīng)歷了一日之寒。早在2018年，高鑫零售的營收增長率便降為了負(fù)值。2020年，疫情加速了大賣場模式的衰敗，消費者逐漸向線上遷移，其消費習(xí)慣發(fā)生了較大轉(zhuǎn)變。直播購物、即時電商、社區(qū)團(tuán)購等新興業(yè)態(tài)加速瓜分線下大賣場的市場份額，以大眾消費者為主要客群的大賣場光環(huán)不再，越來越留不住人了。

與高鑫零售同為傳統(tǒng)零售商的永輝超市，在2021年至2022年兩年內(nèi)就虧掉了其在2017年至2020年四年內(nèi)掙到的利潤。把大賣場模式帶入中國，紅極一時的家樂福也節(jié)節(jié)敗退，因經(jīng)營不善不得不加速閉店。2022年，家樂福中國共關(guān)閉58家門店；2023年一季度，其閉店數(shù)量就已經(jīng)達(dá)到了33家。

傳統(tǒng)零售行業(yè)哀鴻遍野，高鑫零售作為其中一員也難逃沖擊。即使是宣布2023財年盈利7800萬元，高鑫零售也難以贏回市場對其的信心。仔細(xì)翻閱高鑫零售2023財年業(yè)績公告可發(fā)現(xiàn)，高鑫零售的微利來自于降本增效，而非業(yè)績增長。

2023財年，高鑫零售來自銷售貨品的收入為805.35億元，同比減少4.8%；租金收入為31.27億元，同比減少11.6%。

高鑫零售的兩大業(yè)務(wù)營收均減少，那么其從虧損到微利的轉(zhuǎn)變是如何達(dá)成的呢？答案是“省出來”的。

2023財年，高鑫零售銷售及營銷開支為185.1億元，同比減少18.43億元；行政費用為23.69億元，同比減少1.82億元。僅在銷售及營銷開支以及行政費用兩項開支上，高鑫零售就省下了超過20億元。

高鑫零售降本增效的“效果”也在員工數(shù)量變化上有所體現(xiàn)。截至2023年3月31日，高鑫零售共有107785名員工，2022年3月31日這一數(shù)字為122010。一個財年內(nèi)，高鑫零售員工數(shù)減少了近12%，員工福利支出總額也隨之減少3.17億元。

高鑫零售為何要靠在營銷及行政費用上省錢，并大幅削減員工數(shù)量，以維持盈利的體面？這背后與高鑫零售大賣場業(yè)務(wù)受挫，中潤發(fā)、小潤發(fā)等業(yè)態(tài)推進(jìn)不順相關(guān)聯(lián)。

中潤發(fā)（大潤發(fā)Super）遵循中型生活超市的定位，店鋪面積在3000㎡左右，主要面向生活區(qū)周邊3公里內(nèi)的中高端消費人群。然而，中潤發(fā)在消費者中的知名度不足，有不少消費者并不知道大潤發(fā)與中潤發(fā)之間的聯(lián)系，甚至認(rèn)為中潤發(fā)是蹭大潤發(fā)流量的假冒店鋪。高鑫零售的中潤發(fā)店鋪數(shù)量并不多，截至今年3月31日，高鑫零售擁有中潤發(fā)店鋪12家。

小潤發(fā)遵循連鎖社區(qū)生鮮超市的定位，店鋪面積在200㎡-500㎡之間，主要面向生活區(qū)1公里內(nèi)的社區(qū)內(nèi)居民。2023財年，高鑫零售擁有小潤發(fā)店鋪84家，同比凈減少19家。

在小潤發(fā)之外，叮咚買菜等即時電商，美團(tuán)優(yōu)選等社區(qū)電商，層出不窮的社交平臺帶貨主播在不斷蠶食高鑫零售的市場份額。

根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，今年1-5月份全國實物商品網(wǎng)上零售額同比增長11.8%，占社會消費品零售總額的比重達(dá)到了25.6%；同期線下限額以上實體店同比僅增長6.3%，約為網(wǎng)上零售額增速的一半。

在線上渠道方面，高鑫零售擁有“大潤發(fā)優(yōu)鮮”應(yīng)用程序，并且為餓了么、天貓超市、淘寶的淘鮮達(dá)業(yè)務(wù)提供近場生鮮品類供給服務(wù)。共享庫存雖然給高鑫零售帶來一定的業(yè)績增量，但是對其精力的消耗是非常大的，相比于無需建設(shè)門店只需布局倉庫的即時電商、社區(qū)電商，高鑫零售的坪效未必更高。相反，高鑫零售需要投入更多的精力用于供應(yīng)鏈管理和倉儲配送。

在中潤發(fā)、小潤發(fā)等第二增長曲線發(fā)展不順的情況下，高鑫零售又向倉儲式會員店業(yè)態(tài)進(jìn)發(fā)。

探路會員店業(yè)態(tài)，陷抄襲質(zhì)疑

4月28日，高鑫零售首家M會員商店在揚州開業(yè)。這是高鑫零售在國內(nèi)開出的首家會員店。然而，擠上會員店賽道的高鑫零售，卻陷入了“抄襲山姆”的質(zhì)疑。在小紅書上，關(guān)于M會員商店的推廣筆記也主動打上了“對標(biāo)山姆”的話題標(biāo)簽。

在會員年費方面，M會員商店的普通會員年費為260元，黑金會員年費為680元，與山姆會員店一致。在產(chǎn)品方面，芝士牛肉卷、烤雞、麻薯、瑞士卷等山姆爆款產(chǎn)品，也都出現(xiàn)在M會員商店。在動線設(shè)計方面，M會員商店的動線設(shè)計與山姆相似度也較高。

有消費者在社交平臺上吐槽：“（說）什么對標(biāo)山姆，完全在山寨山姆，沒有自己的特色，搞不好?！?/p>

對此，山姆也開始反擊，并發(fā)出了揚州生鮮直送服務(wù)擴(kuò)區(qū)通知。

會員店模式在國內(nèi)并不是新鮮事物。1996年，山姆會員店進(jìn)入國內(nèi)市場，這是國內(nèi)首家會員店。倉儲式會員店是舶來品，價格并不低的年費幫助店鋪篩選出了消費力較強的消費者。會員店商品豐富，以量販為主，店鋪占地面積較大，因而多開設(shè)于郊區(qū)。受居民消費力以及汽車保有量的限制，會員制模式在國內(nèi)零售行業(yè)一度沉寂。

經(jīng)歷了十幾年的沉寂后，會員店模式在國內(nèi)迎來了高光時刻。2019年，開市客國內(nèi)首家會員店在上海開業(yè)，引發(fā)了開業(yè)4小時因為店鋪不堪人流負(fù)載而暫停營業(yè)的盛況。陷入增長困境的高鑫零售自然也不會放過會員店風(fēng)潮。

相比于大賣場，會員店的SKU更精簡，選品注重差異化，自有品牌是各家會員店品牌競爭的重點，這是由會員店的特征決定的。消費者驅(qū)車至距離居住地較遠(yuǎn)的會員店進(jìn)行家庭消費品批量采購，時間成本較高，且批量采購使得消費者對產(chǎn)品品質(zhì)有較高的期待，因而，各大品牌會員店之間的競爭，也可以看作是產(chǎn)品品質(zhì)與差異化程度之間的競爭。

自有品牌比重的提高不但能增強會員店的產(chǎn)品差異化色彩，更便于會員店進(jìn)行品質(zhì)控制、服務(wù)提升以及提高復(fù)購率，并且有助于減少中間環(huán)節(jié)，提高毛利率。

然而，目前來看M會員商店的自有品牌數(shù)量并不多。數(shù)據(jù)顯示，M會員商店揚州店有約3000個SKU，其中，自有品牌商品約300多款，其自有品牌占比約為10%。

M會員商店自有品牌占比遠(yuǎn)不及開市客、山姆。據(jù)了解，開市客、山姆的自有品牌占比已超過30%。

陷入抄襲質(zhì)疑的M會員商店，如何增加自有品牌占比，逐漸找到自己的特色，將是高鑫零售未來的長期課題。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型，水土不服

奉行打不過就加入的原則，高鑫零售在面臨電商模式威脅的時候，選擇主動加入，推進(jìn)零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型，然而，這一過程歷經(jīng)波折，效果也不盡如人意。

2014年，高鑫零售上線了其自營的全品類綜合零售購物網(wǎng)站“飛牛網(wǎng)”，但并未激起水花。被淘寶中國接手后，高鑫零售又推出了“大潤發(fā)優(yōu)鮮”應(yīng)用程序。值得注意的是，“大潤發(fā)優(yōu)鮮”應(yīng)用程序僅僅是將大潤發(fā)的線下顧客引導(dǎo)至線上購物，而并未創(chuàng)造增量 。

以高鑫零售、永輝超市等為代表的傳統(tǒng)零售商開始大規(guī)模數(shù)字化轉(zhuǎn)型，然而這并未改變行業(yè)的閉店潮。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2022超市業(yè)態(tài)調(diào)查快報》顯示，2022年其調(diào)研的70家超市樣本企業(yè)新開門店621家，關(guān)閉門店873家，凈減少門店252家。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型不順的高鑫零售，不僅要面臨來自即時電商、社區(qū)電商、直播帶貨等線上渠道的威脅，還要時刻提防正在崛起的硬折扣零食連鎖品牌、水果生鮮連鎖品牌等。高鑫零售的市場份額在消費者購物渠道日益分散的今天，被瓜分得七零八落。

結(jié)語

時代的車輪滾滾向前，曾經(jīng)如日中天的大賣場業(yè)態(tài)現(xiàn)在正逐漸走向沒落。身處時代洪流中的高鑫零售不得不主動思變，把握消費者不斷變化的需求，積極布局新業(yè)態(tài)。

無論何時，優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)都是消費者選擇一個品牌并產(chǎn)生品牌信任的根本。擁有二十余年零售服務(wù)經(jīng)驗的高鑫零售，在淘寶中國的帶領(lǐng)下，未來能否迎來破局，仍值得期待。

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